Este año Las navieras se enfrenta a pérdidas

Las navieras se enfrentan ante unas pérdidas totales de unos 40.000 millones $ (31.836 millones €) si las condiciones se mantienen tal y como están ahora mismo.

Los últimos pronósticos hechos por Drewry Shipping Consultants en medio de un mercado tan rápidamente cambiante que las predicciones deben ser cambiadas casi a diario.

"Las transportistas no podrán hacer suficientes ahorros de costes como para compensar la gran disminución en los ingresos provocada por la caída en picado de los volúmenes de mercancías y de los precios del transporte", según explicó Mark Page, director de investigaciones de Drewry Shipping.

Se estima que en este año, los ingresos de las navieras podrían reducirse entre 65.000 y 68.000 millones $ (51.700 y 54.100 millones €), acabando con los beneficios operativos que obtuvo el sector en el 2008, que fue de 8.000 millones $ (6.3000 millones €) con unos ingresos totales de unos 220.000 millones $ (175.000 millones €). Aunque las compañías reduzcan sus gastos, esto difícilmente puede hacer frente al descenso en los ingresos, lo que dará lugar a unas pérdidas de unos 40.000 millones $ (31.836 millones €).

En un discurso del lunes dirigido a la Conferencia Marítima Transpacífica, Page dijo que Drewry predijo para este año un crecimiento del 2,8% en el sector del transporte marítimo de contenedores según un estudio hecho en diciembre, cosa que ahora parecería demasiado optimista. Y de hecho, las últimas predicciones son de un descenso de entre el 5 y 7,5% en este sector.

El descenso en el precio del transporte ha sucedido repentinamente y de forma brutal, con las tarifas de las rutas transpacíficas cayendo más de un cuarto en los dos primeros meses del año.

Las tarifas todavía son bastante más altas en el comercio entre Asia y Europa, donde los precios se han reducido en un 50% desde octubre. Por otra parte, el señor Page predice para este año una disminución del 15% en las tarifas del comercio entre Asia y la costa oeste de EEUU, y del 5% entre Asia y la costa este de EEUU.

"Todo dependerá mucho de la utilización de la tarifas y de la capacidad de las navieras para deshacerse del exceso de tonelaje lo más rápido posible. El problema de la sobrecapacidad continuará afectando a la industria durante varios años más".
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Acuerdo empresarial España Marruecos

España y Marruecos firmarán un acuerdo de colaboración para impulsar la internacionalización de las empresas de ambos países y fomentar las relaciones comerciales frente a la actual crisis económica internacional.

El acuerdo se firmará en el marco del Foro de Inversiones y Cooperación Empresarial Hispano-Marroquí que inaugurará la secretaria de Estado de Comercio, Silvia Iranzo, el próximo 3 de marzo en Casablanca y en el que participarán más de 70 empresarios españoles.

Según informó el Instituto Español de Comercio Exterior en un comunicado, está previsto que asistan al encuentro cerca de 130 compañías marroquíes para mantener casi 270 reuniones con empresarios españoles.

El objetivo es cerrar acuerdos de asociación conjunta e identificar oportunidades de inversión en sectores como el de componentes de automoción, energías renovables, industria agroalimentaria, material electrónico, textil y confección y tratamiento de aguas.

Este foro es la continuación de los celebrados en Tánger en 2001, 2003, 2004 y 2007 y avanza en la cooperación entre el ICEX y el Centro Marroquí de Promoción de las Exportaciones (Maroc Export) a través de la firma de un nuevo acuerdo de cooperación.

El último informe económico de la Oficina Comercial del ICEX destaca que Marruecos es un "mercado exterior estratégico" para España y valora el marco legal del país dirigido a fomentar las inversiones extranjeras y la mano de obra "abundante" con "capacidad de aprendizaje".

Así, la ley marroquí equipara el trato del inversor extranjero con el nacional y establece la libre repatriación de beneficios sin limitación de cuantías ni plazos, así como del producto de la cesión o liquidación, total o parcial, de la inversión, incluidas las plusvalías.

Además, Marruecos es uno de los mercados incluidos en el Plan Integral de Desarrollo de Mercado (PIDM) del Ministerio de Industria que impulsa las exportaciones españolas hacia países con alto potencial de crecimiento y tiene previsto para este año un crecimiento de su PIB del 5,5 por ciento.

El informe económico del ICEX también valora que la ciudad de Casablanca represente el 54 por ciento de la producción industrial del país y emplee al 75 por ciento de la población activa en el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Asimismo, Marruecos se sitúa como la quinta potencia económica de Africa, por detrás de Egipto, Nigeria, Argelia y Sudáfrica y su apertura comercial se vio reforzada con la firma del Acuerdo de Libre Comercio con Estados Unidos y la obtención recientemente de un estatus económico privilegiado en sus relaciones con la Unión Europea.

En los últimos diez años, España se ha situado como el segundo gran inversor mundial por detrás de Francia, y la balanza comercial bilateral presentó un resultado favorable para España en 2008 de 837,5 millones de euros.

Este saldo fue resultado de una exportaciones españolas al país árabe por valor de 3.642 millones de euros y unas importaciones de 2.804,6 millones de euros.

Fuente : ICEX

Estadísticas en el Comercio Internacional

En 2007, el debilitamiento de la demanda en los países desarrollados, los realineamientos de los tipos de cambio y las fluctuaciones de los precios de los productos básicos, como el petróleo y el gas, crearon incertidumbre en los mercados mundiales. Como resultado de ello, el crecimiento del comercio mundial de mercancías cayó a un 6 por ciento en términos reales, frente al 8,5 por ciento de 2006, según estadísticas publicadas por la Organización Mundial del Comercio.

Estas cifras, que se recogen en el informe Estadísticas del comercio internacional 2008, abarca la recopilación oficial completa correspondiente a 2007. La tasa de crecimiento del comercio, del 6 por ciento, es ligeramente superior a la cifra preliminar del 5,5 por ciento anunciada en abril, pero aun así representa una disminución considerable con relación a la de 2006.

Según el informe, la disminución de la actividad económica se debe a una desaceleración de la demanda de importaciones, principalmente en los Estados Unidos, pero también en Europa y el Japón.

Ver informe completo

Exportaciones chinas caen por primera vez en siete años

El crecimiento comercial chino colapsó en noviembre a medida que la demanda global cayó en picado, presionando a Beijing a tomar medidas para mejorar el estado de crisis económica y evitar la pérdida de puestos de trabajo.

Las exportaciones de noviembre cayeron un 2,2% desde el mismo periodo el año pasado, lo que supone el primer descenso en siete años, reportó el gobierno. La cifra es muy baja comparada con el crecimiento en exportaciones del 19,1% registrado en octubre. Los datos de noviembre son también mucho más bajos de lo que predecían los expertos, que aseguraban un crecimiento del 13 al 15%.

Las importaciones chinas cayeron un 17,9%, empujando el superávit comercial chino a un récord de 40.100 millones de dólares.

El descenso en exportaciones demuestra que la desaceleración de la economía china está empeorando en áreas como la manufacturación, la venta de automóviles y los bienes raíces. Beijing ha aprobado un enorme plan de rescate financiero para impulsar el crecimiento económico pero podrían pasar meses antes de que se noten los efectos.

"La economía casi ha dado un freno en seco. Las pérdidas de empleo serán muy significativas y el riesgo de un descontento social está creciendo", dijo Frank Gong, economista de JP Morgan. "Deben estimular el crecimiento urgentemente para generar puestos de trabajo y mantener a la sociedad estable".

Los exportadores chinos se han visto afectados por una caída de la demanda extranjera, que ha provocado cierres de fábricas y despidos. Líderes comunistas han avisado de que más pérdidas de empleos pueden provocar protestas y están presionando a las empresas para que no eliminen más puestos de trabajo.

La industria de la exportación ofrece empleo a millones de trabajadores migrantes y el gobierno dice que muchos de ellos han empezado a volver a sus poblados de origen, donde grandes grupos de desempleados podrían provocar tensiones políticas.

Fuente : The Associated Press

Madrid Plataforma Logistica participa en el 3ª edición de la feria Transport Logistic China en Shanghai

Madrid Plataforma Logística ha participado por segunda vez en la TRANSPORT LOGISTIC CHINA, feria bienal que este año celebró su 3ª edición los días 17 a 19 de junio en la ciudad de Shanghai

La feria Transport Logistic China se ha convertido ya en esta tercera edición en la referencia del sector no sólo para China sino para la mayor parte de la región Asia-Pacífico. Una región tan dinámica en exportaciones como es la del Sudeste Asiático hace que la presencia en la feria de expositores portuarios de todo el mundo, navieras, operadores logísticos internacionales y compañías de carga aérea sea realmente importante. En esta edición han participado 420 expositores (frente a los 302 del año 2006) de 48 países (33 en la edición de 2006). Se ha convertido en el principal punto de encuentro empresarial de todos los sectores de la industria del transporte y la logística. Al igual que en la primera ocasión, esta segunda participación de MPL en la feria se ha hecho dentro del Pabellón Oficial de España, coordinado por ICEX. Además de MPL, han contado con espacio propio Azkar, Iberia Cargo, Puerto de Castellón, Puerto de Ferrol, Terminal Polivalente de Ferrol y Uniport Bilbao, en lo que se refiere a socios de MPL. Han estado presentes en la feria, para lo que MPL ha puesto a su disposición el espacio de la Asociación, IMADE, MSC y Promomadrid. La participación en la feria Transport Logistic China se enmarca en la estrategia diseñada por el Grupo de Trabajo de Relaciones Institucionales de Madrid Plataforma Logística, para atraer un mayor número de tráficos, negocios y actividades a la península Ibérica y a la Región de Madrid, habiendo establecido el Eje Mediterráneo-Sudeste Asiático como uno de los Ejes prioritarios de tráficos internacionales de mercancías los próximos años y donde MPL ha venido realizando importantes acciones en los últimos años. En el marco de la Feria se mantuvieron diversas reuniones de trabajo, en las que se tuvo ocasión de exponer el proyecto que representa MPL y la posible colaboración con ellas. A nivel internacional se hicieron contactos con diferentes instituciones y empresas: Hellman Internacional, Cluster de la Region del Veneto, Atlanta Chamber of Commerce, Dubai Logistics City, con el fin de fortalecer las relaciones institucionales y comerciales de Madrid Plataforma Logística y sus asociados.

Fuente : Madrid Plataforma Logistica

Operaciones comerciales del Aeropuerto Central de Ciudad Real empezarán 25 de septiembre

Las operaciones comerciales en el Aeropuerto Central de Ciudad Real comenzarán el próximo 25 de septiembre con vuelos diarios a Barcelona, Palma de Mallorca y Tenerife con el operador de la Sociedad CR Aeropuertos.

Así lo ha indicado hoy el director general del Aeropuerto Central de Ciudad Real, Escolástico González, que ha ofrecido en Puertollano (Ciudad Real) una ponencia sobre 'Centro intermodal de transportes' en unas jornadas sobre aviación dirigidas a empresarios y periodistas.

González ha dicho que a mediados de agosto se contratarán 110 personas para atención al cliente e informáticos, que constituirán el primer grueso de la plantilla del aeropuerto privado y que tendrán un periodo previo para familiarizarse con las nuevas instalaciones.

El director del Aeropuerto Central de Ciudad Real ha indicado que el aeródromo experimentará un 'salto cualitativo' a finales de 2009, cuando se concluirá la estación del AVE que se está construyendo a 214 metros de la terminal de pasajeros del aeropuerto.

González ha dicho que esa estación de AVE permitirá configurar un aeropuerto distinto, que propiciará que pase de ser un aeropuerto de carácter regional a un aeropuerto internacional con capacidad para atender una demanda de casi 10 millones de habitantes.

Escolástico González ha indicado que el Aeropuerto de Ciudad Real aspira a atender aquellos nichos de mercado que no puedan serlo en el de Barajas o a aquellas compañías aéreas que en el aeropuerto madrileño encuentran dificultades por saturación o por costes.

El director del Aeropuerto Central de Ciudad Real ha dicho que el volumen de transporte de pasajeros no superará los 2 millones, un 3,5 por ciento de la cifra que tiene Barajas.

No obstante, ha indicado que el nuevo aeropuerto será muy competitivo para el transporte de carga, dada la ventaja de reducción de tiempos que habrá en el aeropuerto ciudadrealeño.

González ha explicado que, mientras en el Aeropuerto de Barajas los aviones cargueros necesitan unos cuarenta minutos entre aterrizaje y despegue, en el de Ciudad Real se reducirán los tiempos a tres minutos con el consiguiente ahorro de costes.

En los alrededores del Aeropuerto Central de Ciudad Real hay 4,5 millones de metros cuadrados con 37 kilómetros de viales internos ejecutados para albergar empresas de distribución de todo tipo e incluyen una plataforma de 180.000 metros cuadrados como 'puerto seco', que mediante ferrocarril de mercancías o transporte por carretera estará unido con los puertos de Lisboa y Setúbal, Sevilla, Málaga, Valencia y Alicante.

Las dos empresas de mantenimiento del aeropuerto ya están construyendo 22.000 metros cuadrados de hangares para este aeropuerto, unas instalaciones que se estima podrán dar trabajo a unas 4.000 personas en los próximos cinco años para atender a dos millones de pasajeros y 60.000 toneladas de carga.

Terra Actualidad - EFE

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DHL inaugura Hub en Panamá que facilitará comercio exterior entre EE.UU. y Perú

Carlos Gamundi, vice presidente Aviation Americas; Felix Picardi, presidente DHL Aviation Panamá; Steve Getzler, Aviation Area Manager, América Central yPanamá; Honorable Rubén Arosemena, vice Presidente dePanamá; Neil Ferguson, senior vice presidente DHL Aviation Americas; Roger Crook, CEO DHL Express International Americas.

"Para nosotros es clave invertir consistentemente en fortalecer nuestra conectividad global. Simplemente la posibilidad de llevar los productos de nuestros clientes a cualquier rincón del mundo en tiempo record es nuestra razón de ser. La apertura de este Hub representa el enfoque que tenemos en sobrepasar las expectativas de nuestros clientes con mejoras en los tiempos de respuesta y en el manejo de envíos así como el compromiso que tenemos en esta dinámica región," comentó Roger Crook, CEO de DHL Express, International Americas durante la ceremonia de inauguración del nuevo centro.

Estratégicamente ubicado en el Aeropuerto Internacional de Tocumen en Panamá, país que conecta a los principales polos del continente latinoamericano, el nuevo hub de DHL cuenta con la infraestructura y capacidad para responder eficientemente al acelerado crecimiento en el intercambio comercial entre Estados Unidos y Centroamérica a raíz de los tratados de libre comercio.

El Hub de una inversión de US$ 4.5 millones se diseñó con el fin de optimizar los espacios para aumentar el área de operación y almacenaje logrando mejorar el tiempo de salida de los aviones en un 10%. Con más de 8,300 metros cuadrados—tres veces mayor al espacio en el centro anterior— las instalaciones cuentan con diversas innovaciones y tecnología de punta incluyendo un cuarto frío para el control de temperatura de paquetes que requieren refrigeración, sistema de manejo de materiales, y área de re-empaquetado. Además, el centro contempla las precauciones necesarias de seguridad tales como salas privadas para el almacenamiento de envíos de alto valor, rampas para el desembarque de los paquetes directos al avión, y cámaras de seguridad que se monitorean en tiempo real a través del Internet, entre otros.

"DHL ha estado trabajando para fortalecer su red de aviación y ofrecer mejores conexiones globales para nuestros clientes. Además de aumentar la capacidad operativa, este nuevo hub permitirá mejorar el tiempo de salida de los aviones en un 10%. Los hubs se construyen con el fin de reducir tiempos de tránsito y distancias entre regiones pero también para asegurar que, en este caso Centroamérica, esté accesible para el comercio internacional de la manera más rápida y eficiente", comentó Neil Ferguson, vicepresidente senior, DHL Aviación Americas.

Esta inversión forma parte de la estrategia de crecimiento de DHL que se concentra en el aumento de su eficiencia operativa, el desarrollo de nuevos productos y servicios y, sobretodo, en destacarse por su servicio al cliente. Más recientemente, DHL ha anunciado una serie de inversiones que apoyan el desarrollo del negocio, incluyendo:

En México, la expansión del Hub principal de la ciudad de México que aumentó la capacidad operativa en un 20% como parte de un plan de inversiones de más de US $112 millones en cinco años.

En Brasil, se inauguraron cuatro puntos de venta de DHL en las ciudades más importantes del país en zonas estratégicas para el acceso a las pequeñas y medianas empresas.

En Jamaica, se construyó el nuevo Gateway, o centro de distribución, para agilizar el despacho de aduanas.

En Argentina, la compañía invirtió $ 1M para abrir un centro de servicio al cliente con tecnología de última generación y duplicando su capacidad.

La apertura de estas instalaciones en Panamá fortalece la red aérea de DHL en la región de Internacional Americas que presta servicios en 49 países y territorios de Canadá, América Latina y el Caribe.

Fuente : RPP Noticias

Famosa, ha sido distinguida con el "European Award for Logistic Excellent 2008",

La empresa Famosa, con sede en la Foia de Castalla, ha sido distinguida con el "European Award for Logistic Excellent 2008", premio de ámbito europeo que certifica la calidad y la excelencia de la estrategia en las operaciones de la compañía.

Famosa, empresa española líder en fabricación y distribución de juguetes, ha sido reconocida por su estrategia de transformación de las operaciones en un tiempo récord, especialmente de la cadena de valor desde su origen en Asia hasta los 51 países en los que vende. Para ello, ha impulsado la implantación de nuevos sistemas de planificación, nuevos acuerdos y relaciones comerciales con los socios de China y una red de distribución que aumenta el nivel de servicio a los clientes.

Según informaban ayer desde la propia compañía, Famosa, desde cualquier parte del mundo, a cualquier hora y con sólo una conexión a Internet, es capaz de mover una cadena de suministro potente y compleja en la que se conoce en todo momento y a tiempo real qué está sucediendo en cada eslabón de la misma. La reducción de "stocks" asociada a una mayor disponibilidad de producto y rentabilidad han sido los resultados más palpables del éxito del proyecto.Miguel Rosique, director de operaciones de Famosa, manifestaba respecto a este galardón, otorgado por la European Logistics Association, que "es el reconocimiento a una estrategia en las operaciones que ha impulsado el diseño y puesta en marcha de una cadena de suministros global".

El premio fue entregado a la empresa el pasado martes en la ciudad sueca de Gotemburgo.

El aeropuerto promueve una fundación para aunar estrategias comerciales

Los objetivos comerciales de la fundación serán alcanzar los 2.500.000 pasajeros con la creación de nuevas rutas aéreas.

La puesta en marcha de una ruta aérea comercial supone que «todo el tejido social, económico y empresarial» esté preparado para acoger a miles de pasajeros. Según el borrador de creación de la futura fundación, «si todos los organismos se implican en el proyecto», Escolástico González, director general del aeropuerto Central, calcula que en el primer año de la puesta en marcha de la fundación se podrían alcanzar los 350.000 pasajeros, y en el quinto año llegar a la cifra de 2.500.000. Mientras, en el apartado de carga, de las 15.000 toneladas del primer año se pasaría a las 100.000 en los posteriores cuatro.

Éstos son los principales objetivos comerciales que se marca la futura fundación que, a su vez, estima un impacto socio-económico importante en la provincia y en la región, ya que, según el estudio realizado por el aeropuerto Central, «si alcanzan esos objetivos, hablaríamos de 700 empleos directos e indirectos en el primer año, y de casi 5.000 en el quinto año».

Además de la creación de rutas que generarían dicho volumen de pasajeros y la creación de puestos de trabajo, la fundación, para la que aún no se ha pensado nombre, se marca otros objetivos como importantes acciones de marketing y de promoción tanto del aeropuerto como de todo su entorno. González destaca este apartado a la hora de vender «no sólo la imagen y las posibilidades de una infraestructura de transportes, vendes también la ciudad, su universidad, sus plazas hoteleras, sus empresas, su entorno, su turismo», una oferta conjunta que podría liderar este organismo.

Desde el punto de vista del impacto socio-económico, por cada millón de pasajeros, según un informe del propio aeropuerto de hace un año, se generarían en el entorno 1.000 puestos de trabajo directos. Los beneficios de las compañías de bajo coste en aeropuertos regionales están comprobados en aeródromos como el de Carcasona (Francia) donde el impacto de los 253.000 pasajeros en 2003 dejó 416 millones de euros y el 46 por ciento de los pasajeros viajaron por el mero hecho de existir la ruta; en el caso Bristol (Reino Unido) su aeropuerto generó 2.285 empleos directos. En España esta fórmula, como por ejemplo en Reus, donde Ryanair tiene una de sus bases operativas, las compañías de bajo coste dejaron en la economía en torno a 120 millones de euros en 2006, según el Patronato de Turismo de la Diputación.

Otro dato significativo, y que pone de relieve la influencia de los aeropuertos en su región, por ejemplo, en Colonia (Alemania), el gasto medio por pasajero de llegada en la comarca por día alcanzó los 285 euros, y dejó 148 millones en mejoras en productividad y ahorro de costes para las empresas regionales y 91 millones en impuestos locales y federales.

De ahí, que el proyecto de la fundación vaya dirigido también a empresas relacionadas directamente con el aeropuerto o que tengan un interés directo en el desarrollo del mismo, como pueden ser asociaciones profesionales, agencias de viaje y tour operadores, transitarios agentes de aduana, colegios profesionales, hoteles, que entrarían a ser parte como miembros adheridos y otras empresas interesadas en la actividad económica y de promoción del aeropuerto y su centro logístico.

Fuente: La tribuna de Ciudad Real.

Fuente : Aeropuertos Cr.

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El Aeropuerto y Zona Logística Central Ciudad Real

El nuevo Aeropuerto y Zona Logística Central Ciudad Real será pionero en Europa habida cuenta de que se trata del primer aeropuerto internacional privado, conectado a la línea de alta velocidad, con Terminal de pasajeros un Centro Logístico y puerto seco.

Además del transporte de pasajeros- en el que hasta el próximo mes de marzo las compañías de vuelo regular Air Nostrum y Air Berlín serán las que operen desde el Aeropuerto Central de Ciudad Real con 28 destinos-, el aeropuerto cuenta con importantes focos de aviación ejecutiva dada la riqueza cinegética de la provincia de Ciudad Real contando con un gran potencial en los servicios de Turismo que se pueden realizar, el transporte de carga se realiza con la Compañia ABX Logistics en las que la sociedad tiene depositadas amplias expectativas de negocio en Asia, África y Sudamérica, fundamentalmente para la recepción de productos perecederos con despacho de Aduanas y un foco industrial orientado a proyectos de mantenimiento de Aeronaves , pintura y ensamblaje además de un parking de larga duración para aeronaves.

Toda la información del Aeropuerto de Ciudad Real

Se Habilitan las aduanas del Aeropuerto Central Ciudad Real

El Boletín Oficial del Estado de fecha 18 de marzo de 2008 recogía la Resolución ministerial de 21 de noviembre de 2007 del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la Agencia Estatal de Administración Tributaria, "por la que se habilita el recinto aduanero aéreo del Aeropuerto de Ciudad Real, declarado de interés general del Estado".

Se trata de un nuevo paso adelante del aeropuerto de Ciudad Real, que proyecta convertirse en una importante referencia en la zona centro del país.

GEFCO abre una filial en China

El grupo GEFCO abrió una nueva filial, GEFCO China, en Enero de 2007.

Esta iniciativa pone fin a la joint venture fundada en 2004 con el grupo logístico chino DTW. De esta forma GEFCO pone de manifiesto la intención de gestionar su propio desarrollo en un mercado con enorme potencial.

GEFCO China se convierte así en una filial perteneciente en su totalidad al grupo, tras la adquisición de las acciones de DTW, adoptando el nombre de GEFCO International Logistics (China) Company Limited.

Bajo la presidenciade Yves Fargues, Presidente y Director General de GEFCO, y dirigida por Dominique Schmitt, esta filial con base en Pekín centrará sus actividades en los flujos internacionales con destino o procedentes de China.Esta filial se dedicará prioritaria y fundamentalmente a la Logística Overseas Internacional (carga marítima y aérea) y a la logística de automoción.

Una de las principales áreas de desarrollo de GEFCO en esta región esla exportación de vehículos nuevos producidos en China y con destino a otros lugares del mundo, en especial Rusia. GEFCO trabaja en estos momentos encolaboración con Changjiu, el mayor transportista privado de vehículos de China.

Los crecientes flujos marítimos y aéreos de mercancías entre China e India constituyen otra de las áreas de desarrollo en la que GEFCO tiene intención de hacerse con una cuota de mercado. Para lograr sus fines, el grupo se apoyará enel acuerdo de colaboración que mantiene con la compañía de logística Uniworld, yuna red de transporte de carga marítima y aérea, con almacenes en Shanghai,Tianjin, Qingdao, Wuhan y Guangzhou. GEFCO dispone además del sistema de información ISYGO para gestionar sus actividades Ocerseas en China.El sistema ISYGO, que ya se instaló en el almacén de carga internacional de Shanghai a finales de 2007, se desplegará en todos los demás almacenes antes del final del primer trimestre de 2008.

Una tercera área de desarrollo la constituyen las actividades de logística orientada a la demanda, y en particular el Global Sourcing en el campo de la automoción.El grupo está tratando de convertirse en un actor clave en la logística de suministro de China al conjunto de la industria europea.

Actualmente,GEFCO da apoyo a PSA Peugeot Citroën en su desarrollo en China. Va a establecerse una joint venture entre GEFCO y una empresa china de logística para prestar servicios de logística a Dong Feng Peugeot Citroën Automobile (DPCA) en su planta de Wuhan: en la recepción de piezas, el almacenamiento y la distribución de material del almacén a las áreas de trabajo.

La Camara de Comercio de Barcelona organiza mañana una jornada monográfica sobre el nuevo certificado de operador económico autorizado

La Camara de Comercio de Barcelona organiza mañana una jornada monográfica sobre el nuevo certificado de operador económico autorizado, cuyo objetivo es dar a conocer las ventajas de este documento, que pretende ser un instrumento de mejora de los trámites que deben hacer las empresas para el transporte de mercancías a nivel internacional.

De esta forma, las empresas que dispongan de certificado, deberán pasar menos controles físicos y documentales en las aduanas y disfrutarán además, de prioridad en los controles adicionales.

Por otro lado, el nuevo certificado también acredita el reconocimiento internacional de que disfruta esta empresa, gracias a su estricto cumplimiento de las normas de seguridad y control en el transporte internacional de mercancías. Este documento es, pues, una forma de agilizar el transporte, a la vez que se fortalecen las medidas de seguridad para los tránsitos de mercancías que entran y salen de la Unión Europea. Durante la presentación del nuevo OEA también se expondrán los requisitos que deberán cumplir aquellas empresas que quieran obtener este nuevo documento.

Fuente : Tylog.

Servicios de Logistica , clave de competitividad en el mercado global

Siguiendo la estela de las organizaciones europea y mundial de transitarios, CLECAT y FIATA, donde hace tiempo incluyeron la palabra logística en la definición de sus actividades, desde noviembre de 2007 también en España se da el mismo paso reivindicando para las empresas transitarias los servicios logísticos como parte esencial de sus funciones.

De esa forma la federación española de transitarios, FETEIA- Organización para la Logística y el Transporte, sale al paso de la “apropiación” del término que hace tres años hizo la Asociación Española de Empresas de Almacenaje y Distribución Física, quien se rebautizó como organización de operadores logísticos. Desde entonces dicha asociación había aparecido como representante del mundo logístico sin advertir que el almacenaje y distribución física es solo una parte de la gestión local en el actual modelo de mercado globalizado, donde la gestión logística internacional realizada por los transitarios resulta esencial.

No es una cuestión menor cuando el creciente sector de logística y transporte en su conjunto llega ya a representar el 10% del PIB de la Unión Europea. Por eso es importante que tanto las autoridades que regulan la actividad económica como por supuesto los clientes, tengan perfectamente definido quién es quién dentro del mismo.

Y que tengan bien presente que la logística del comercio exterior, la especialidad de las empresas transitarias, es una herramienta clave de competitividad en el mercado global que según como se gestione puede constituir el éxito o el fracaso de los planes de expansión internacional.

La importancia de la logística para el desarrollo económico está llevando a que muchas administraciones públicas en España, de cualquier ámbito territorial, estén incluyendo en sus programas acciones de mejoras de las infraestructuras y fomento de la actividad logística. El problema es que no siempre hay la comunicación que debiera con los operadores que posteriormente y de manera efectiva han de utilizarlas y dar servicio gracias a -o a pesar de- ellas.

El año 2007 ha estado marcado por los consecutivos incrementos del precio del combustible, que han repercutido duramente en el coste total del transporte tanto en terrestre, como en aéreo y en marítimo. Igualmente ha sido un año en el que la concentración empresarial que en el ámbito mundial está llevándose a cabo en el sector logístico, se ha reflejado en España mediante la adquisición de empresas líderes locales por parte de grandes grupos internacionales. Esta situación es positiva en cuanto significa mayor integración de nuestro mercado en el entramado mundial pero sin duda aleja las posibilidades de que algún día veamos una auténtica multinacional transitaria de capital español.

Y es que en nuestro país, ni las empresas públicas relacionadas con el sector tomaron las decisiones adecuadas en su momento, – ahora ya es tarde – ni los grandes capitales han invertido seriamente, con afán de continuidad, de crecimiento internacional y con visión de lo estratégico que es el sector logístico.

El año 2008 traerá novedades que afectarán al funcionamiento de las empresas transitarias. Alguna desde el primer día, porque con fecha uno de enero entra en vigor la figura del “Operador Económico Autorizado” ante la Administración de Aduanas. Quien ostente esa condición disfrutará de una serie de simplificaciones en la tramitación aduanera de importaciones y exportaciones. Se deberá valorar la oportunidad de acogerse a ese régimen que en contrapartida conlleva una serie de compromisos con las Aduanas así como requisitos contables, de registros y de control que no es seguro que compensen en todos los casos y modalidades de la actividad habitual de una empresa transitaria. Una decisión parecida para los transitarios que gestionan carga aérea será la de meditar si vale la pena registrarse o no como Agente Acreditado ante la Dirección General de Aviación Civil a efectos del tratamiento de los envíos de sus clientes como “carga segura”, lo que facilita su embarque más rápido al reducir los procedimientos de control.

Ambas novedades que implican mayor responsabilidad y necesidad de dedicar inversiones a nuevos recursos adecuados a los requisitos, se producen en un entorno económico lleno de incertidumbres en el que no obstante la logística internacional sigue atrayendo el interés de todos por participar en ella. Así además del congreso de FETEIA, que en esta ocasión se celebrará en el mes de mayo en Bilbao y del SIL que cumplirá meritoriamente su décima edición en junio en Barcelona, viviremos la puesta en marcha de otro salón internacional de logística, LOGIS&T, que impulsado por MPL (Madrid Plataforma Logística) comenzará su andadura en la Feria de Madrid (IFEMA) en el mes de noviembre.

El comercio global mantiene a largo plazo su potente crecimiento y siempre necesitará los servicios logísticos que permitan entregar las mercancías a los consumidores en cualquier rincón del mundo en el tiempo y forma conveniente. Eso hace que las circunstancias adversas que en el ámbito financiero parecen presagiar un cambio de ciclo económico, aunque obliguen a tomar medidas de control de riesgos de solvencia de los clientes, sean una coyuntura menos compleja para las empresas transitarias que para otros sectores económicos y permitan un pronóstico positivo para 2008.

Fuente Colaboradora : Jesus Cuellar

Centro Logistico de NIKE

Los siete pecados capitales de la deslocalización

Deslocalizar ciertas áreas funcionales de la empresa constituye una clara oportunidad para reducir costes. Sin embargo, la mayoría de las compañías no aprovechan todas las ventajas financieras que el offshoring les ofrece. Los estudios de Compass revelan que, si las empresas prepararan y gestionaran mejor estos proyectos, el ahorro de entre un 15 y un 20% habitualmente generado por unos recursos humanos más baratos, podría ser aún mayor.

Los datos sobre operaciones de offshoring reflejan que lo que limita su éxito es a menudo el modo en que son ejecutados y gestionados. Las empresas cuyo objetivo es reducir costes a corto plazo se precipitan a la hora de poner en marcha su proyecto de externalización internacional sin llevar a cabo una planificación adecuada ni verificaciones previas. Tampoco tienen en cuenta el impacto a largo plazo vinculado a la evolución inevitable de las áreas funcionales de la empresa ni las condiciones de éxito de la deslocalización.

El presente artículo recorre los siete pecados capitales de la deslocalización o los errores que suelen cometer las empresas al desarrollar sus proyectos en el extranjero.


1) La soberbia/el orgullo

De los siete pecados capitales, la soberbia es el pecado original más grave, y el causante de todos los demás, por lo que conviene extremar la prudencia.
Si bien está comúnmente admitido que precipitarse en un proyecto de offshoring con el único propósito de lograr reducciones de costes inmediatas resulta ineficaz, muchas empresas pecan de soberbia lanzándose desenfrenadamente a un proyecto offshore sin efectuar las oportunas comprobaciones previas, convencidas de que van a triunfar allí donde otras fracasaron.
Algunas empresas consideran erróneamente que poseen los recursos internos necesarios para gestionar un proyecto de deslocalización. Subestiman los gastos generales asociados a su implementación y a su funcionamiento. Una mala gestión interna del proyecto conllevará una tasa de productividad baja y unas relaciones de calidad mediocre, por no mencionar la pérdida de oportunidades para reducir costes y la imposibilidad de lograr los objetivos de mejora del rendimiento.

En realidad, para realizar con éxito un proyecto de deslocalización, es preciso elaborar una planificación rigurosa y un plan detallado para su puesta en marcha. Una empresa que no esté dispuesta a invertir tiempo desde el inicio del proyecto no puede esperar obtener beneficios a largo plazo de la deslocalización.

Las recomendaciones de Compass
No sean soberbios e intenten aprender de los errores ajenos. No se planteen recortar costes a la hora de poner en marcha el proyecto o de no involucrarse directamente en la gestión del proyecto de offshoring. Deben reconocer que el personal interno tal vez no tenga la capacidad ni la experiencia necesarias para ejecutar y gestionar un proyecto de esta envergadura. Es aconsejable invertir el tiempo necesario desde el principio para que el proyecto tenga éxito.


2) La pereza

La manifestación más evidente e imperdonable de la pereza se manifiesta en la elección de un proceso ineficaz realizado a menor coste gracias a los bajos salarios que permite la deslocalización. ¡Qué desperdicio! Los estudios de Compass revelan que la estrategia de “lift-and-shift” resulta infructuosa. Aunque los salarios individuales sean menos elevados fuera del país, las necesidades en términos de mano de obra aumentan hasta en un 15%.

La estrategia “lift-and-shift” permite reducir costes a corto plazo pero no resuelve los problemas de fondo. Cuando, con motivo de una operación de offshoring, estos problemas se trasladan, la solución consiste a menudo en contratar más trabajadores. Esto último parece aceptable cuando los salarios son bajos, pero no constituye una solución conveniente a largo plazo. Los salarios del offshoring no dejan de aumentar. Los lugares que más frecuentemente sirven de destino para las deslocalizaciones acaban también por no encontrar mano de obra suficiente y sufren una fuerte rotación del personal (hasta un 80% anual en ciertas zonas). Los entornos del offshoring se caracterizan a menudo por presentar una disminución de la producción individual, incluso en el marco de operaciones consideradas como “maduras”. Un enfoque “lift-and-shift” con un prestatario de servicio agrava los problemas, que deberán gestionarse con un tercero.

Las empresas más eficientes adoptan la estrategia “fix and mix” que consiste en efectuar un análisis concertado y una mejora del rendimiento (fix) antes de optar por la transferencia selectiva en entornos offshore (mix). Este sistema garantiza la optimización global del rendimiento. Se caracteriza por la necesidad de realizar unas inversiones iniciales con el fin de mejorar funciones y procesos. La deslocalización selectiva permite, a continuación, conservar las competencias fundamentales y la ventaja comparativa. Los datos muestran que la inversión inicial se rentabiliza a largo plazo.

Las recomendaciones de Compass
Aunque el “lift-and-shift” puede ofrecer oportunidades de reducción de costes a corto plazo, no se trata de una estrategia ventajosa a largo plazo. La época de la mano de obra barata y cualificada ha quedado atrás: hoy hay que tener más iniciativa que la competencia. Los problemas de distancia y cultura agravan las disfunciones existentes. Por ello será preciso, por lo menos, desarrollar un plan previo de mejora del rendimiento, o mejor aún, remodelar la operación antes de la deslocalización. Se debe invertir para reforzar el proceso, crear una estructura de gestión interna del proyecto, un sentimiento de pertenencia, todo ello sin descuidar la formación ni la integración del personal en la organización global.


3) La avaricia

En el contexto del offshoring, la avaricia se traduce por una falta de preocupación por el devenir de la empresa, pero también por un desprecio colonialista hacia el bienestar y el desarrollo en el país de destino. Quienes sucumben a la avaricia se dejan llevar por el afán de ganancias financieras obtenidas gracias a los bajos salarios.
Más allá del aspecto moral, esta actitud entra en conflicto con la realidad del personal en el país en el que se efectuará la deslocalización (se ha observado un índice de rotación de personal de entre un 40 y un 80% en varias operaciones en la India) y los problemas relacionados con los costes y la productividad.

Las recomendaciones de Compass
Hay que evitar la avaricia y adoptar una visión a largo plazo. No se apresuren en reducir al máximo los costes del proyecto en detrimento de las mejoras financieras y de los servicios. Inviertan en recursos locales, sobre todo en lo que respecta a la formación, la integración y la fidelización del personal. Propongan planes de progreso profesional para aumentar la productividad y la fidelización de los empleados.


4) La lujuria/el despilfarro

Los estudios de Compass demuestran que la productividad en los proyectos de offshoring es más baja que la de las operaciones internas. Aunque sus salarios individuales sean más bajos, una mano de obra barata tiene repercusiones importantes en la calidad del servicio.

La menor productividad y el elevado índice de rotación del personal contribuyen inevitablemente al fracaso. Por ejemplo, una dificultad técnica tratada en offshoring genera una necesidad adicional de personal “más barato”, pero muy cualificado. Estos empleados muy cualificados se sienten a menudo frustrados ante la falta de apoyo y se marchan en busca de puestos mejor remunerados y de mayor responsabilidad. Hará falta, por tanto, contratar todavía más trabajadores para solventar el problema. Se crea así un círculo vicioso en el que la calidad del servicio disminuye y el ciclo de resolución de incidentes y las tasas de error aumentan.

La presión sobre los salarios en la India y en otros países obliga a las empresas a buscar nuevos destinos. Aunque la diferencia entre los salarios de los trabajadores nacionales y los del país extranjero es significativa, los efectos vinculados a la menor productividad, el aumento de los salarios, la contratación y formación de personal para paliar la rotación de trabajadores, la gestión de los problemas relacionados con la continuidad, reducirán la diferencia más de lo previsto. Las empresas que buscan talentos a buen precio por todo el mundo no deberían descartar una oportunidad fundamental: resolver este problema antes de proceder a una deslocalización mediante un sistema que les permitiría beneficiarse de los salarios más bajos y de una organización eficaz.

Las recomendaciones de Compass
No caigan en la trampa de compensar una baja productividad con un aumento del personal. Es un gasto inútil y una fuente ficticia de ahorro. En las operaciones de offshoring, la búsqueda continua de la mejora del rendimiento es igual de importante que en las operaciones realizadas en el país de origen. Las empresas que han invertido en la tecnología, la infraestructura y en el proceso de sus operaciones en el extranjero continúan mejorando su productividad y reduciendo sus costes a largo plazo. No descuiden el gobierno. Los gastos de gestión de una operación deslocalizada deben justificarse desde un primer momento, pero también debe construirse el marco de gobierno necesario.


5) La envidia

No hay que recurrir a la deslocalización sólo porque todos lo hacen. Aunque podamos envidiar el ahorro que genera el offshoring, esta solución no siempre se adapta a todos los casos. Además, hay que reconocer que este ahorro no es tan importante como se pretende. Las perspectivas de ahorrar un 40% de los costes no tienen en cuenta el impacto de una menor productividad, el mayor coste de las comunicaciones ni los gastos adicionales de gobierno interno.

Los análisis de Compass demuestran que a menudo es posible ahorrar entre un 20 y un 25% de los costes internos. Las mejoras en los procesos operativos también lo permiten. En otras palabras, la deslocalización no siempre es necesaria para alcanzar objetivos de reducción de costes. Esto último se confirma especialmente si se tienen en cuenta los costes que conllevan buscar un socio en el extranjero, la fase de transición, la formación de nuevas competencias y la equiparación de procesos y de formación del personal.

Antes de lanzarse a una operación de offshoring, una empresa deberá evaluar su eficacia actual y potencial. Este estudio previo le permite anticipar el camino que deberá recorrer para alcanzar el objetivo fijado y decidir si el offshoring es realmente la mejor manera de alcanzarlo.

Aunque el fenómeno de las deslocalizaciones sigue creciendo, algunas operaciones vuelven a realizarse en el país de origen, en función de los riesgos que acarrea para las relaciones con los clientes la pérdida del contacto directo. Este cambio de estrategia es más frecuente en el caso de los call centers, que se ocupan simultáneamente del asesoramiento sobre los productos y de las ventas directas. Las empresas valoran las ventajas reales de una gestión local de estas operaciones y de una relación de proximidad con el cliente.

Las empresas que se plantean repatriar parte de sus servicios apuestan por la ventaja competitiva que supone el mantenimiento en su territorio de la gestión de las relaciones con sus clientes.

“La asignación de llamadas según un criterio de valor” constituye un ejemplo de aplicación de esta estrategia. Los sistemas CRM distribuyen las demandas a distintas localizaciones según la propensión al consumo. Los clientes que con mayor probabilidad de gasto son transferidos a un call center local, mientras que las llamadas sin transacción o las solicitudes de información usuales se transfieren a un call center situado fuera de las fronteras nacionales.

Las recomendaciones de Compass
No sucumban a la envidia, siguiendo las últimas tendencias de la moda. La deslocalización puede ser buena o mala, de modo que hay sopesar todas las opciones antes de elegir. No den por sentado que las reducciones de costes son sistemáticas, especialmente si desea mantener el mismo nivel de servicio al cliente. Es preciso estudiar las posibilidades de mejorar el rendimiento interno y, sobre todo, el impacto que tendría en sus clientes y la adaptación a las necesidades de cada área funcional.

6) La gula

Algunas empresas, teniendo en cuenta los posibles recortes de costes, sucumben a la gula al contratar un máximo de operaciones de offshoring en el menor tiempo posible, convencidas de que de este modo maximizarán sus beneficios.

La imagen de la pitón engullendo a un cerdo podría ilustrar esta actitud. La empresa también tiene una capacidad de digestión limitada y más aún si se trata de cambios relativos al offshoring. Las empresas que ceden a la gula dedicarán todas sus fuerzas a solucionar los problemas cotidianos con la consiguiente pérdida de energía.

La experiencia de offshoring en la industria informática nos permite sacar alguna conclusión. Los primeros acuerdos parecían constituir buenas oportunidades para realizar importantes reducciones de costes con un verdadero valor añadido. Desde hace algunos años, la deslocalización selectiva se ha impuesto como estrategia alternativa. En otras palabras, la subcontratación de servicios en offshoring ha resultado positiva para aquellas empresas que han optado por una actitud prudente, optimizando la mezcla de servicios deslocalizados e internos con el offshoring y adoptando una estrategia óptima de elección de proveedores, aquéllas que se han dotado de los medios de gobierno interno adecuados para gestionar sus operaciones.

Las recomendaciones de Compass
La gula es siempre una mala estrategia. Resístanse a ella. No quieran abarcar demasiados proyectos offshore al mismo tiempo. Es mejor que comprueben si tienen la capacidad de gestión necesaria de forma progresiva, proceso a proceso. Sigan las Buenas Prácticas, identifiquen cuáles son sus puntos fuertes y las capacidades del equipo de gestión. Desarrollen la confianza y la experiencia transfiriendo las operaciones poco a poco. Construyan su profesionalismo y desarrollen las capacidades de gobernanza necesarias para maximizar los beneficios esperados.

7) La ira

Si una empresa recurre a la subcontratación para un proyecto offshore y el proveedor no logra satisfacer sus expectativas, puede caer en la tentación de culpar a su proveedor. En realidad, ambas partes son responsables del resultado y el cliente también habrá contribuido a este fracaso. A menudo, las empresas creen erróneamente que pueden subcontratar delegando la responsabilidad del proyecto. Además, sus expectativas suelen ser poco realistas en términos de resultados y de reducción de costes.

Los estudios de Compass revelan que se obtiene una menor reducción de costes subcontratando el offshoring que gestionándolo directamente. Este dato refleja los costes adicionales que los proveedores experimentan con respecto a un proveedor de servicios interno sin que esto signifique que los primeros realizan mal su trabajo. Estos costes más elevados pueden deberse también a incidentes no resueltos previamente. Por consiguiente, los proveedores se enfrentan desde el principio a un desafío mucho mayor.

De hecho, los problemas no pueden subcontratarse ni abordarse por la vía de la deslocalización. La distancia geográfica y la implicación de un tercero son factores agravantes.

Las recomendaciones de Compass
Si han recurrido a la subcontratación a través del offshoring y descubren que su proveedor no cumple con sus expectativas, ¡No se enfaden! Mantengan la calma. Reconozcan que comparten responsabilidad en este fracaso. Utilicen sus energías de forma positiva, busquen con su proveedor el origen del problema y establezcan un plan encaminado al éxito.

Fuente: Theslogan Magazine

Ciudad Real cierra el año siendo líder en exportaciones en Castilla La Mancha - España.

Entre enero y octubre incrementó esta cartera un 31,2%, con una facturación de 839,8 millones.

Las exportaciones de Ciudad Real lideraron la cartera regional a lo largo de los primeros diez meses del año con un incremento del 31,2 por ciento, según el último Informe Oficial del Instituto Español de Comercio Exterior en Castilla La-Mancha (ICEX) sobre Comercio Exterior de la región.

En el ránking regional, con una subida global del 4,4%, Ciudad Real ha sido la provincia más exportadora hasta octubre con 839,8 millones de euros, lo que se ha traducido en un crecimiento del 31,2%

Hasta septiembre se registraron 743 millones de euros en el capítulo exportador, “una cifra muy por encima de la siguiente provincia que es Toledo que registró 494 millones”. En porcentajes,la subida en Ciudad Real en los nueve primeros meses del año fue del 30,5 por ciento, mientras que Toledo alcanzó sólo el 11 por ciento en relación al mismo periodo de 2006.

Además, hasta septiembre, en la región se registraron unas ventas de 2.193 millones de euros, con una subida del 4,2 por ciento, tres puntos por debajo de la media nacional que alcanzó el 7,2 por ciento.

Por sectores
En cuanto a los sectores más exportadores, el de bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre (vino) se mantuvo entre enero y septiembre como líder con 176 millones de euros, seguido del sector de plásticos y manufacturas que cada vez crece más por el potencial de los productos químicos que elabora Repsol.

También hay que destacar las ventas en el área de aceites y en el de conservas de hortalizas, y en el de carnes y derivados comestibles.

Estos datos ratifican la tendencia registrada en los primeros cinco meses del año cuando el vino también copó el primer puesto de ventas en terceros países con una cutoa de 65 millones de euros y una subida del 20 por ciento.

Estas cifras se explican en la coyuntura internacional, por la fortaleza del euro frente al dólar, y por la tendencia al alza iniciada hace varios años en el comercio exterior a nivel nacional que se ha mantenido en este 2007 en las provincias más exportadoras como Ciudad Real.

Mercados
Respecto a países que son destino de las exportaciones de Ciudad Real, la concentración de las ventas se sitúa en países de la Unión Europea como Portugal, Francia, Alemania e Italia destacando la venta de vino, manufacturas plásticas, maquinaria y material eléctrico. Le siguen en la lista de estados receptores, los situados fuera del contexto europeo como Estados Unidos, Marruecos y Turquía.

Precisamente, para este 2008, uno de los objetivos de la Cámara de Comercio de Ciudad Real será ampliar mercados a través de diferentes acciones comerciales en nuevos ámbitos territoriales como África.

Importaciones
Respecto al capítulo de importanciones, Ciudad Real se sitúa en el último lugar de la región con 252 millones de euros, lo que arroja un saldo comercial en la balanza de pagos positivo a nivel provincial.
En este área, Guadalajara se situó a la cabeza con más de 4.000 millones de euros y la provincia de Toledo cuadriplicó las compras de Ciudad Real con unos 1.000 millones.
Estas diferencias se deben a las zonas de expansión de las industrias de Madrid que están ubicando sus centros logísticos en estas cercanas provincias -Corredor de la Sagra en Toledo y Corredor del Henares en Guadalajara- que dispara la adquisición de productos.

A nivel regional, las importancioens se incrementaron hasta octubre en un 37,5 por ciento en el mismo período de tiempo.

Castilla-La Mancha facturó 2.475 millones de euros en los diez primeros meses del año.
Según el último Informe Oficial del Instituto Español de Comercio Exterior en Castilla La-Mancha (ICEX) sobre Comercio Exterior de la región, elaborado con los datos oficiales del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, indica que las exportaciones de la región crecieron un 4,4 por ciento respecto al mismo período del año anterior, alcanzando algo más de 2.475,5 millones de euros.

Tras Ciudad Real, en segundo lugar se sitúa Toledo, que ha exportado entre enero y octubre 557,5 millones de euros y Albacete, en tercer lugar, alcanzando casi los 522 millones de euros.
Le siguen Guadalajara con 448,5 millones de euros y Cuenca con 108,1 millones de euros.

En cuanto a las importanciones, la provincia con mayor dinamismo importador sigue siendo Guadalajara, que hasta octubre de 2007 ha incrementado su volumen en más de un 64 por ciento con respecto al mismo período del año anterior, alcanzando 4.386,2 millones de euros.
Le sigue, muy de lejos, Toledo con 1.081,6 millones de euros, que ha disminuido el volumen de sus importaciones en un 13,7 por ciento, como viene ocurriendo en los últimos meses.
Pero tanto a nivel regional como nacional, lo que más preocupa es el déficit de la balanza comercial porque se importan más que se exporta, principalmente productos relacionados con las máquinas y materiales eléctricos.

Fuente : Camara de Comercio de Ciudad Real.
Enlaces Relacionados : Icex.

Mas sobre el Aeropuerto Madrid Sur - Ciudad Real

La disputa que mantuvieron este año el Ejecutivo de Aguirre por la denominación Madrid-Sur planeada para el futuro aeropuerto de Ciudad Real. Hizo dar marcha atrás por utilizar el nombre ante la amenaza de denuncia del Gobierno Regional de Madrid en su denominación . De esta manera, el aeropuerto pasará de denominarse "Madrid Sur Ciudad Real" a Aeropuerto Don Quijote, primer nombre que utilizó esta estructura aeroportuaria.

Asi en Madrid presentaron la construcción de dos nuevos aeropuertos. Uno de carga, en Campo Real, y otro civil, en el suroeste de la región proyectos que aún estan por empezar cuando El Aeropuerto de Ciudad Real se encuentra ya en un 90 % terminado y listo para su funcionamiento esta primavera.

Los responsables del proyecto de Ciudad Real argumentan que "gracias a su ubicación adyacente a la línea de Alta Velocidad Madrid-Sevilla y a la estación de AVE que se construirá al lado del Terminal de pasajeros, los usuarios del aeropuerto y su zona industrial y logística se encontrarán a sólo 50 minutos de Madrid".

A pesar de estas dudas, desde el aeropuerto de Ciudad Real se argumenta que detrás del cambio de denominación se encuentran numerosos factores, entre ellos los de carácter empresarial, comercial, institucional, e incluso social.

Así las cosas, además de las instalaciones puramente aeroportuarias el proyecto incluirá un Puesto de Inspección Fronterizo y Aduanas, un Puerto Seco con más de 17 hectáreas y 6 vías de ferrocarril con capacidad para trenes de 750 metros cúbicos, una Zona Industrial aeronáutica de 368.980 metros cuadrados, y un Centro Logístico con seis millones de metros cuadrados repartidos en 12 áreas de actividad. Unas infraestructuras que esperan la llegada de compañías y empresas dispuestas a operar en ellas.

Fuente : Foro sobre el Nombre de Madrid Sur Ciudad Real.

Enlaces sobre la Noticia :

>Adios Aeropuerto Madrid Sur Hola Don Quijote Airport
>Presentación Centro Logistico y Aeropuerto Madrid Sur Ciudad Real
>La Comunidad de Madrid planea hacer dos nuevos aeropuertos
>Nuevo Centro Logistico Multimodal en el Aeropuerto de Ciudad Real

Internacionalización en Québec, la Provincia más Grande de Canada

Gracias a la Organización Mundial del Comercio y al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Québec ha logrado aumentar su capacidad competitiva en el mercado internacional. Como consecuencia de estos tratados, sus relaciones comerciales con los otros países se han vuelto más dinámicas. Por consiguiente, las exportaciones de Québec han incrementado de forma importante. Sus intercambios internacionales contribuyen a la pujanza de la economía quebequense, especialmente en lo que se refiere al empleo.

La exportación

Québec exporta sus bienes y servicios a todos los lugares del mundo : cerca de dos tercios de sus exportaciones se han realizado en otros lugares fuera de Canadá. En 2003, las exportaciones internacionales totalizaban 133 640 mil millones de dólares canadienses, es decir, 35 % de su PIB. La repartición de las exportaciones quebequenses internacionales para el año 2003 se presentaba de la siguiente manera :

Estados Unidos	83.2 %
Europa	9.6 %
Asia y Oceanía	4.4 %
América Latina	1.5 %
Africa y el Medio Oriente	1.3 %

Respecto a las exportaciones internacionales en 2003, las principales industrias eran (en $ canadienses y en % del total de las exportaciones) :

Fabricación de material de transporte	13.2 mil millones $ (20.6 %)
Primera transformación de los metales	7.9 mil millones $ (12.3 %)
Fabricación de papel	6.8 mil millones $ (10.6 %)
Fabricación de productos informáticos electrónicos	4.8 mil millones $ (7.5 %)
Fabricación de productos de madera	3.7 mil millones $ (5.8 %)

(Fuente : “Calepin sur le commerce extérieur du Québec”, Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation)

La importación

En 2003, Québec importaba el equivalente de 130 691 mil millones de dólares canadienses de bienes y servicios. Éstos provenían principalmente de los siguientes países :

Estados Unidos	37.4 %
Europa	29.3 %
Asia y Oceanía	18.6 %
América Latina	7.4 %
Africa y el Medio Oriente	6.0 %
Otros	1.3 %

Respecto a las importaciones internacionales en 2003, las principales industrias eran (en $ canadienses y en % del total de las importaciones) :

Fabricación de material de transporte	13.8 mil millones $ (23.2 %)
Fabricación de productos eléctricos y electrónicos	8.8 mil millones $ (14.9 %)
Extracción de petróleo y gas	8.1 mil millones $ (13.6 %)
Fabricación de productos químicos	6.4 mil millones $ (10.8 %)
Fabricación de máquinas	3.9 mil millones $ (6.5 %)

(Fuente : “Calepin sur le commerce extérieur du Québec”, Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation)

Infraestructuras de exportación e importación

Las infraestructuras de exportación (transportes) (no disponible en español) quebequenses son muy eficaces, ya sea que se trate de transporte marítimo, ferroviario, terrestre o aéreo. Estas últimas han contribuido al aumento de las exportaciones nacionales e internacionales.

Tratados de libre comercio

Québec se beneficia de numerosos tratados de libre comercio (no disponible en español) firmados por Canadá y diferentes países. Estos tratados pretenden favorecer los intercambios comerciales entre los países firmantes e integran a Québec a las redes económicas y comerciales del continente. Como Canadá es un país firmante, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) le brinda a Québec, entre otros privilegios, acceso a un mercado de 130 millones de consumidores en un radio de 1000 kilómetros.

Para obtener más información sobre el tema de la exportación e importación, puede consultar el sitio Internet del Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation (no disponible en español).

¿ Piensa iniciar actividades a nivel internacional ? Para obtener consejos e información práctica, sírvase consultar las secciones Importación (no disponible en español) y Exportación (no disponible en español) del portal de Servicios a las empresas.